Innovazione nel real estate: tecnologia, competenze e formazione

Intervista ad Antonio Roffo, Amministratore Delegato di Hora Immobiliare: perché gli strumenti contano solo se accompagnati da processi e formazione continua, soprattutto quando si costruisce un’organizzazione da zero. 

Negli ultimi anni il real estate ha accelerato su più fronti: digitalizzazione dei processi, nuovi canali di acquisizione e una relazione con il cliente sempre più informata e complessa. In questo scenario, innovare non coincide con “aggiungere strumenti”, ma con la capacità di trasformare strumenti e dati in decisioni migliori, riducendo attriti, tempi e incertezze. La competitività passa quindi dall’integrazione tra tecnologia, organizzazione e competenze. Ne parliamo con Antonio Roffo, Amministratore Delegato di Hora Immobiliare, una realtà di recente avvio che sta impostando il proprio modello su processi chiari e formazione continua: un osservatorio utile per capire come si costruisce, oggi, un’organizzazione immobiliare pronta a crescere. 

1) Negli ultimi anni il settore immobiliare ha vissuto cambiamenti importanti. Quali trasformazioni hanno inciso maggiormente sul modo di fare impresa nel real estate? 

La trasformazione più incisiva riguarda l’impatto combinato di digitalizzazione e intelligenza artificiale sui processi operativi. La tecnologia ha cambiato l’aspetto “pratico” del lavoro: oggi gran parte del ciclo — dall’acquisizione alla gestione del rapporto con il cliente — passa da piattaforme digitali, CRM e strumenti di organizzazione. Questo ha aumentato velocità, tracciabilità e capacità di misurare le attività. 

Il punto cruciale, però, è che l’innovazione non sostituisce la competenza: la rende necessaria. L’AI è in continua evoluzione e deve procedere parallelamente alla formazione. In molte realtà il cambiamento del ruolo dell’agente verso una figura più specializzata si vede ancora poco, proprio perché strumenti e competenze non crescono allo stesso ritmo. 

2) Oggi la tecnologia è spesso citata come leva strategica. In concreto, quanto incide davvero sulla competitività e dove vede le applicazioni più efficaci? 

Incide in modo diretto, perché oggi la competitività è legata alla capacità di gestire volumi informativi e complessità operativa senza perdere qualità. Le applicazioni più efficaci si concentrano su tre aree. 

La prima è la gestione dei processi e del lavoro quotidiano: CRM e gestionali permettono di dare continuità alle attività e ridurre dispersioni, soprattutto quando il team cresce. La seconda è marketing e acquisizione: in vent’anni il processo si è frammentato, passando dalla logica “vetrina + annuncio” a un ecosistema fatto di portali, contenuti migliori, campagne e canali multipli. La terza è la relazione con il cliente, dove la tecnologia supporta, ma non sostituisce: la componente decisiva resta umana, perché la compravendita richiede interpretazione del bisogno, mediazione e fiducia. 

Dentro questa cornice, alcune pratiche diventano particolarmente rilevanti: presidio strutturato del customer care, attività di fidelizzazione e uso di strumenti digitali come retargeting e remarketing, che trasformano la comunicazione in un processo più misurabile. 

3) Innovare non significa solo adottare nuovi strumenti, ma anche cambiare mentalità. Come si costruisce una cultura dell’innovazione in un’organizzazione immobiliare? 

La cultura dell’innovazione si costruisce quando l’innovazione diventa “trasversale”: riguarda processi, organizzazione e competenze, non singole iniziative. Serve un impianto che renda il lavoro replicabile e migliorabile nel tempo, evitando che la qualità dipenda solo dall’esperienza del singolo. 

In questo senso, la formazione continua è un elemento strutturale di cultura aziendale: non un evento, ma una routine. Un modello efficace è quello che alterna competenze tecniche (ad esempio ambiti giuridici e operativi), competenze organizzative (gestione interna, task, responsabilità) e aggiornamento sugli strumenti digitali, con cadenza regolare. 

Quando un’organizzazione è in fase di avvio, questa impostazione può essere ancora più utile: permette di definire fin dall’inizio standard di lavoro comuni, linguaggio condiviso e metodi verificabili. In quest’ottica, affiancare al lavoro sul campo percorsi strutturati — inclusi moduli che supportano la preparazione all’abilitazione e all’esame per l’attività di mediazione — aiuta a trasformare la crescita del team in un processo ordinato, riducendo improvvisazione e disomogeneità. 

Accanto alla formazione, pesa la capacità di fare ricerca e sviluppo “in casa”: osservare il mercato, capire dove sta andando e aggiornare metodi e processi prima che diventino obsoleti. È qui che l’innovazione diventa una mentalità: non reagire al cambiamento, ma anticiparlo. 

4) Quali competenze sono fondamentali oggi per un professionista immobiliare? E che ruolo gioca la formazione continua? 

Oggi la competenza centrale è la capacità di essere consulenti, non semplici intermediari. Questo richiede un insieme di conoscenze integrate: comunicazione, aspetti legali e urbanistici, strategie commerciali, processi e strumenti digitali. La tecnologia può rendere più efficienti, ma non colma il gap di competenze. 

Un tema spesso sottovalutato è l’eterogeneità dei clienti: oggi convivono generazioni diverse con linguaggi, aspettative e modalità comunicative differenti. Per questo la formazione deve includere anche una dimensione relazionale ed empatica, utile a gestire la complessità psicologica delle decisioni immobiliari. 

La formazione continua diventa quindi lo standard: serve sia a mantenere aggiornate le competenze sia a costruire un’identità professionale riconoscibile. In alcune realtà — soprattutto quelle più giovani — questo si traduce in percorsi interni e in un’offerta di corsi pensati per accompagnare l’agente lungo tutta la curva di crescita: dall’onboarding operativo e normativo fino alla preparazione all’esame di abilitazione, per poi proseguire con aggiornamenti periodici su casi, strumenti e mercato. In questo modo la formazione non resta teorica, ma si integra con processi e qualità del servizio. 

5) Come descriverebbe lo stato attuale del mercato immobiliare italiano? Quali segnali legge su domanda, investimenti e tendenze? 

Il mercato va letto per segmenti, ma alcuni segnali sono chiari: i volumi di compravendita risultano in crescita e, in generale, anche i prezzi tendono a salire, con differenze territoriali importanti. Nel frattempo, l’ecosistema dei servizi si sta perfezionando: portali, gestionali e strumenti digitali migliorano rapidamente. 

Il punto critico è che l’evoluzione degli strumenti non è automaticamente accompagnata da un’evoluzione delle competenze: il rischio competitivo non è immediato, ma si manifesta nel medio periodo. Da parte del cliente emergono due tendenze rilevanti: maggiore attenzione a efficienza energetica e crescente sensibilità agli aspetti finanziari, anche perché il cliente è più digitalizzato e tende a informarsi autonomamente, non sempre in modo corretto. Questo aumenta il valore di un professionista capace di orientare e ridurre l’incertezza. 

6) Firenze è un mercato peculiare. Quali dinamiche lo rendono unico e quali opportunità o criticità vede nel prossimo futuro? 

Firenze è un mercato “ibrido”: una città relativamente piccola, con dinamiche da metropoli. La pressione del turismo e l’economia collegata agli affitti brevi hanno reso particolarmente visibile il tema dell’accessibilità abitativa: la quota di immobili destinati al turistico riduce l’offerta per residenti e studenti, con effetti diretti su prezzi e disponibilità. 

Un’altra dinamica è la trasformazione del rapporto tra centro e prima cintura: il centro storico è spesso terreno d’investimento (anche internazionale), mentre cresce lo spostamento verso periferia e hinterland, dove le famiglie cercano soluzioni più sostenibili dal punto di vista economico e logistico. Questo genera una metamorfosi urbana: aumento demografico nell’area vasta e, allo stesso tempo, progressivo alleggerimento del centro. 

Guardando avanti, due fattori possono accelerare il cambiamento: l’intervento regolatorio sugli affitti turistici — che potrebbe riportare parte dell’offerta verso destinazioni diverse — e lo sviluppo di soluzioni strutturate legate all’università e agli studentati, che incideranno sia sugli affitti sia sulle scelte di investimento. In sintesi: Firenze resta un mercato forte per attrattività, ma la sfida sarà mantenere equilibrio tra città-vetrina e città vissuta, evitando che il centro diventi accessibile solo a una minoranza.